Talentontwikkeling en leiderschap

Leiderschap; balanceren en organiseren

De verwachte gemiddelde levensduur van organisaties is de afgelopen decennia gehalveerd. (Van 20 naar 10 jaar). De overlevingskansen nemen drastisch af omdat organisaties niet kunnen balanceren in het spanningsveld van de interne en externe dynamiek.

Het op de juiste wijze inzetten van talent en aanpassen van gedrag is dan ook een voorwaarde om het bestaansrecht van een individu en organisatie te waarborgen. Dit vraagt om een andere kijk op leiderschap. Zie onderstaand

De druk op organisaties neemt o.a. toe omdat haar klanten andere aantrekkelijke én goedkopere oplossingen/diensten/producten worden aangereikt. De concurrent doet dit veelal middels slimmere businessmodellen en een tijdelijke samenvoeging van ‘hoogwaardig’ talent.

Een organisatie blijft beter in balans als zij in staat is zich evenwichtig te ontwikkelen in relatie tot haar omgeving. Op individueel leiderschapsniveau is dit waarneembaar in het om kunnen gaan met conflicten. Leiden is het ontsluiten van potentieel in spanningsvolle situaties. Hierdoor ‘knapt het lijntje niet’ en blijft de waardestroom intact. Waardoor er veelal meer waarde voor de klanten kan worden toegevoegd als voorheen.  

In wat voor dynamiek een organisatie zich ook bevindt; individueel talent en het talent van een organisatie hebben elkaar nodig en kunnen elkaar enorm versterken. Het verloop van het ontwikkelingsproces van een individu en een organisatie kent een eigen specifieke dynamiek. (Zie bovenstaande tekeningen) Voor beiden geldt, afhankelijk van haar omgeving, dat het waardecreatieproces in steeds kortere tijd, en in toenemende mate anders of andersom (anders-om) moet kunnen worden doorlopen. Voor elke talent geldt hoe ‘hoogwaardiger’ het ontwikkelingsproces kan worden doorlopen om m.n. complexe situaties (school, sport, bedrijf etc.) eenvoudiger op te lossen des te groter is de invloed op de omgeving. De essentie van het ontwikkelen is dat -er- voortdurend aan alle kenmerken wordt toegevoegd.  Het is voorwaartse beweging creëren met meer ruimte voor eigen keuzes en betekenisgeving in een weerbarstige groeiomgeving. En dat wat zó wordt toegevoegd moet voortdurend worden verbeterd (getraind). Inzicht en evenwichtige aandacht voor deze wederzijds elkaar beïnvloedende relaties zijn succesfactoren voor het welslagen van talent, - én organisatieontwikkeling.

*hoogwaardig; van hoog gehalte (zuiver en schoon…licht…gemakkelijk)Kenmerkender; aan alle kenmerken wordt -er- voortdurend, op evenwichtige wijze, toegevoegd. (efficiënt-er)

Organisaties zijn er dan ook niet alleen maar met de bedoeling om te overleven. Zoals Darwin stelt …..” Het is niet de sterkste of de slimste maar hij die zich het beste kan aanpassen die overleeft.”

Nee, organisaties kunnen veel hoogwaardiger zijn doordat ze bijdragen aan een zinvol leven.

Het ontstaan van nieuwe branches, bedrijven en beroepen

Bovenstaande trend staat niet op zichzelf. De afgelopen jaren hebben we ook gezien hoe hele nieuwe bedrijven zijn ontstaan die vaak verrassend snel zijn gegroeid door nieuwe businessmodellen.

Ook de ‘ontsluiting’ (ontwikkeling) van nieuwe bedrijfstakken (branches) verloopt via dezelfde kenmerken. Waardecreatie is ook het organiseren van talent. De vraag is in hoeverre deze ‘nieuwkomers’ in staat zijn om hun potentieel in spanningsvolle situaties te kunnen benutten. Hier liggen kansen voor hoogwaardig leiderschap.

De overheid promoot op individueel niveau de ‘voorkant’ (creativiteit) van het ontwikkelingsproces. En op branche, - (bedrijfstak) niveau de ‘achterkant’ (innovatie) van het ontwikkelingsproces. Dit is noodzakelijk voor economisch herstel en om op de wereldmarkt te kunnen blijven innoveren en concurreren. Op deze site is dan ook vanuit dit perspectief de toekomstige werkgelegenheid in diverse bedrijfstakken en beroepen beschreven.

Hoe ‘hoogwaardiger’ ook dit ontwikkelingsproces kan worden doorlopen hoe gezonder de impact voor mens en maatschappij. Ook hier bepaald leiderschap het plafond’ van mogelijkheden. Dit herstel dient veel ‘dieper’ te gaan, dan enkel economisch herstel. Hoe hoogwaardiger (respectvoller) het leiderschap hoe meer maatschappelijke ‘groei’ we mogen verwachten. Het gaat dus om ‘hoogwaardig’ herstel van innerlijk leiderschap. Dit zal ‘groei’ geven.  De ontwikkeling van deze groei wordt uitgelegd op de sitepagina’s; talentontwikkeling; een methode.

Het innoveren van Businessmodellen

Talentenbranche en ondernemen in een kennissamenleving

Bovenstaand is antwoord gegeven op de volgende vragen: Wat zijn belangrijke hoofdvoorwaarden voor duurzaam economisch én sociaal herstel als de ontwikkeling van menselijk kapitaal; talent en kwaliteiten randvoorwaarden zijn?  Wat is de motor die elke organisatie en instelling laat draaien?

 De wijze waarop een organisatie geld verdient, noemen we het verdienmodel of het businessmodel. Een verdienmodel houdt rekening met zowel de opbrengsten- als de kostenkant van de business. De term bedrijfsmodel is ook gangbaar. De essentie van een businessmodel is het beantwoorden van de vraag: ‘Waarop is onze waardecreatie gebaseerd’?  Of anders gesteld; Wat bevorderd onze waardestroom’?

Voor elke organisatie geldt hoe ‘hoogwaardiger’ het ontwikkelingsproces kan worden doorlopen om m.n. complexe situaties eenvoudiger op te lossen des te groter de impact op de (markt)omgeving. De essentie van waardecreatie is dat -er- voortdurend aan alle kenmerken, op evenwichtige wijze, wordt toegevoegd.

Organisaties en instellingen richten hun aandacht veelal vanuit bedrijfseconomische redenen op een bepaald aandachtsgebied. Door de ‘vergrijzing’ en ‘de 4e technische revolutie’ zal er binnen werkend Nederland enorm veel gaan veranderen. De komende tien jaar zal er veel (nieuwe) kennis en ervaring door organisaties en instellingen ‘stromen’ (waardestroom). Dit proces zal een drietal kenmerken hebben

• Instroom van nieuwe kennis
• Bestaande (oudere) en nieuwe kennis mengt zich met elkaar (combi-kennis)
• Uitstroom van kennis

 Dit is de ‘problematiek’ waar veel tijd en geld aan zal worden besteed, dit om het voortbestaan van organisaties en instellingen te waarborgen. De waardestroom (waardecreatie) loopt altijd door het ‘levende’ midden, daar waar kennis wordt gecombineerd. 

Een andere kijk op leiderschap

Talentontwikkeling en leiderschap

Zodra eindverantwoordelijken in organisaties HR-afdelingen of leidinggevende toestaan dit proces te gaan ‘managen’ op de huidige éénzijdig gerichte manieren voegen zij complexiteit toe i.p.v. waarde. Wat levend, organisch is kan niet ‘gemanaged’ worden! Het goed samenvoegen van kennisstromen én talentontwikkeling kan alleen als zowel het hoofd als het hart wordt gebruikt. Eén van de vereiste is dat HRM én leidinggevenden vanuit (persoonlijk) leiderschap voortdurend in staat zijn om contact maken met het hart; de vakliefde van mensen. Daarbij moeten zij door goede interacties in staat zijn om sterke relaties (een community) te kunnen onderhouden waardoor de doorstroming van kennis wordt bevorderd. Waar dit ontbreekt draaien allerlei ‘exercities’ op uit op frustraties. Met deze exercities bedoel ik allerlei HRM-inititatieven waar het woord management in zit verweven (competentie-management, Talentmanagement, Management Development etc.). Al deze activiteiten hebben geen blijvende impact als het (persoonlijk) leiderschapsniveau niet aan de hiervoor genoemde vereisten voldoet. ‘De lift staat stil’ op de eerste verdieping. (Zie onderstaand). Er is een kanteling (transitie) van perspectief nodig. Van positie-naar relatie. De hernieuwde visie op ‘Human Relations’ zoals op deze site beschreven biedt dit nieuwe perspectief.

Carrièrepaden zijn steeds minder ‘voorspelbaar’.  Door de hoge ‘doorstroomsnelheid van kennis spoelen ‘uitgetreden’ carrièrepaden weg. Daarbij komt ook dat de houdbaarheidsdatum van carrièrepaden afneemt omdat kennis sneller verouderd. Talent van deze generatie zal en kan de carrière niet van één organisatie af laten hangen. Exellerend talent zal met een (nieuwe) kennisstroom meegaan, of zelfs ertegenin, wetend dat dit hem/haar brengt waar hij/zij wil zijn. Een passende metafoor is het surfkanoën (branding). Dit is het gebruik kunnen maken van opkomende kennisgolven (‘jobrolling’). Organisaties die talent zinvol werk, in een dergelijke leer, - en presteer omgeving kunnen aanbieden, zijn aantrekkelijke ‘hotspots’. En andersom; talent die dit, deze ‘personal branding’, aan organisaties kunnen bieden hebben een brede horizon, veel keuzevrijheid en plezier in hun werk.

De toegankelijkheid tot informatie en het daardoor verkrijgen van kennis is enorm toegenomen. Je zou kunnen zeggen dat dit de veroudering van kennis tegen gaat. De waarde van het op een juiste manier, de juiste kennis verwerven en kunnen toepassen neemt toe. Daardoor neemt ook het belang toe van het verkrijgen van inzicht in het eigen talent. Niet alleen de individuele medewerker maar ook organisaties zullen moeten kunnen gaan benoemen waar hun talent ligt wat hun inspireert. Dit omdat een talent een goede inschatting wil kunnen maken of hij/zij kan excelleren in deze leer, - werkomgeving.

Vandaar dat er vele mogelijkheden in deze branche zijn welke grotendeels door jou zelf kunnen worden bepaald. Centraal staat dat van zowel individuen als organisaties (vergaande) inspanningen worden verwacht in het verkrijgen van inzicht in het eigen talent.

Keer terug naar de Homepage; ontdek jouw talent en branche

Ga van Talentontwikkeling en leiderschap naar Talentontwikkeling in alle branche